Ik observeerde deze week een oefening van een Regionaal Operationeel Team (ROT) van een veiligheidsregio. Het viel me op dat de voorzitter (operationeel leider) erg hard aan het werk was. Daarmee bedoel ik dat hij zichtbaar meedacht en deelnam aan de discussies in het team omtrent de geconstateerde problemen. Ik zie dat vaker. Dat zou je op zich kunnen waarderen, een voorzitter die actief deelneemt aan het gesprek. Toch is dat volgens mij niet zo handig. Het risico bestaat dat je als voorzitter weinig tot geen oog meer hebt voor het geheel, voor het groepsproces. Dat maakt het team kwetsbaar want een effectief groepsproces is voorwaardelijk voor het groepsresultaat.  Een valkuil denk ik en iets waar een team gezamenlijk aan kan werken.

Evaluatiepunten van deelnemers

Het Operationeel Team dat ik bijwoonde oefende met een scenario maatschappelijke onrust. Het betrof een korte oefening met twee à drie vergaderronden waarbij het team adviserend was aan de burgemeester tijdens een GRIP 1. Een iets andere context dus dan een GRIP 2 bij een acute dreiging. Tijdens de oefening werd er goed nagedacht over verschillende scenario’s en is er als een team samengewerkt aan de voorbereiding op diverse acties. Bij de evaluatie kwamen de deelnemers met een aantal observaties. In de eerste vergadering verliep een discussie van de hak op de tak, het was niet echt duidelijk wat de taak- en doelstelling waren en er was te weinig informatie vanuit het CoPi om goede scenario’s te ontwikkelen.

Het interessante hiervan, is dat dit pas bij de evaluatie uitgesproken werd en niet tijdens de oefening. Zowel teamleden als voorzitter waren zo intensief bezig met inhoudelijke vraagstukken, dat ze geen oog hadden voor het samenwerkingsproces. Het gevoel was er wel maar men sprak zich niet uit. Het zou toch mooi zijn als er iemand uit het team dit patroon kan doorbreken? Wie kan dat dan het beste doen?

Wie let er eigenlijk op het groepsproces?

Teamwerk is een gezamenlijke verantwoordelijkheid dus in feite zou iedereen het kunnen doen. Toch denk ik dat de voorzitter hierin een belangrijke rol heeft. Toen ik dit opperde kreeg ik te horen dat een Operationeel Leider verantwoordelijk is, dus ja, dan ga je toch ook over de inhoud. Dat begrijp ik helemaal en ja,  je bent ook verantwoordelijk voor de uitkomsten van het team. Toch bespeur ik hier wel een denkfoutje.

Wat is die verantwoordelijkheid precies? Ik denk dat je als Operationeel Leider de verantwoordelijkheid hebt om het team met mono-disciplinaire experts voorop te stellen. Als leider stimuleer je het team in het denken en acties, dat ze doen waarvoor ze bestaan, op het juiste moment, zodat het team met elkaar kan excelleren. Een team is samen intelligenter dan zijn leider. Als het groepsproces niet loopt, dan zijn de resultaten ook minder goed. Wanneer een leider met iedereen de inhoud induikt, dan heeft dat volgens mij twee nadelige effecten:

  • het neemt overzicht weg van de voorzitter, met het gevolg dat hij belemmerend gedrag, afdwalende gedachten of demotivatie niet snel door heeft. Denkt en doet iedereen voldoende mee? Luistert men naar elkaar? Werken we systematisch aan besluitvorming?
  • de voorzitter kan overheersend worden en daarmee teveel sturen op de beeldvorming, probleemanalyse en besluitvorming, met het risico op eenzijdigheid en subjectiviteit.

In plaats van de eigen kennis en kunde voorop te stellen zou een leider of voorzitter volledig moeten vertrouwen op de inhoudelijk kennis en kunde van de teamleden. Daar zit de kracht en creativiteit. Het is de kunst daar optimaal gebruik van te maken. Je zou zelfs kunnen stellen dat inhoudelijk meedenken een blijk van wantrouwen is.

Maar misschien gaat dat wat ver. Ergens is er vast ook een gulden middenweg waarbij je als leider jezelf disciplineert om frequent terug te schakelen naar het groepsproces. Door het team te vragen naar hoe ze het vinden gaan. Even een moment van reflectie op hoe we het doen als groep. Dan komen die evaluatiepunten waarschijnlijk eerder aan bod en kan het team er nog wat doen.

Iedereen in het team kan er wat aan doen

Toch heeft eenieder de mogelijkheid om een ineffectief groepsproces aan de orde te stellen. Met het groepsproces bedoel ik alles behalve de inhoud, dus de procedures, de interactie en gevoelens. Een effectief team besteedt aandacht aan alle vier de communicatieniveaus. Herkennen dat je samen met het team dat niet doet is een eerste stap, en daaraan wat aan doen is een tweede stap: interveniëren. Interveniëren is iets toevoegen aan het gesprek zodat je het gesprek een bepaalde kant op stuurt. Je voegt iets toe door aandacht te vragen voor een aspect van het gesprek. Dan maak je anderen ervan bewust.

Een interventie op de inhoud kan je doen door vragen te stellen, samen te vatten of informatie te ordenen. Een interventie op de procedure kan je doen door agendering en prioritering van onderwerpen, tijdsbewaking. Dit zijn relatief makkelijke interventies en komen frequent voor, ook wel  gezien als interventies in de bovenstroom.

Minder makkelijk zijn interventies op de onderstroom (interactie en gevoel). Een interventie op de interactie kun je doen met meta-communicatie, het bespreekbaar maken van rollen en posities of het geven van feedback (gedrag en effect). Een interventie op het niveau van gevoelens kun je doen door gevoelens uit te spreken, gevoelens bij de ander op te merken of door te vragen naar gevoel bij de ander.

Voorzitter, stel het team voorop en zet ze in hun kracht

Een bijdrage leveren aan het groepsproces helpt bij het systematisch werken aan crisisbesluitvorming en het creëren van een wij-gerichte en open sfeer. Het is erg belangrijk om scherp en kritisch te blijven met elkaar. Belemmeringen om je uit te spreken zouden er niet mogen zijn. Het is essentieel voor het te bereiken resultaat. Dat betekent schakelen tussen de communicatieniveaus, tussen kortweg inhoud en proces.

Hoewel ik erin geloof dat teamfunctioneren een gezamenlijke opdracht is, pleit ik vandaag voor meer technisch voorzitterschap. Operationeel Leiders, voorzitters, neem wat meer afstand en laat het team zich storten op inhoudelijke beeldvorming, analyses en oplossingen. Stel het team voorop en zet ze in hun kracht.

 

Remco Heijnen

Over Remco Heijnen

Remco is de eigenaar van de Zaak voor Crisiskunde, een onderneming gericht op training en coaching voor persoonlijke effectiviteit en teamontwikkeling voor professionals en teams die werken in complexe en onvoorspelbare situaties. Lerende teams maken het verschil!

Laat een reactie achter