7 skills of teamcompetenties

Een recept voor effectief samenwerken, bestaat dat? Misschien niet exact… maar menig boek1 laat in ieder geval zien dat er randvoorwaarden bestaan waaraan een effectief team zou moeten voldoen. Bij Crew of Team Resource Management spreekt men dan doorgaans over de zeven skills of competenties. Een garantie voor succes is er niet maar uit studies blijkt dat het hebben van gezamenlijke meetlat met bepaalde voorwaarden helpt. Voorwaarden, skills of competenties. Het komt praktisch op hetzelfde neer. Persoonlijk noem ik het liever succesfactoren.

Hoe die meetlat met succesfactoren er in detail uit ziet is afhankelijk van de context, de organisatie en het team. Een meetlat is dynamisch. Het is afhankelijk van waar een team behoefte aan heeft of wat een team wil leren. Reflectie tijdens en na de uitvoering helpt het team om zich over deze factoren te buigen. Als je regelmatig de meetlat bespreekt en bijstelt betekent dat voor mij dat een team lerende is. Mooi toch?

In Nederland zie je steeds vaker de zeven skills of succesfactoren als men iets onderneemt met Team Resource Management. Dan gaat het over:

  • Leiderschap
  • Opdrachtanalyse
  • Situationeel bewustzijn
  • Besluitvorming
  • Assertiviteit
  • Communicatie
  • Aanpassingsvermogen

Hoewel er veel meer competenties zijn te bedenken voor het werken in teams, bestaat er over deze zeven een zekere consensus na jaren van training en onderzoek in bijvoorbeeld de Verenigde Staten (Naval Air Station Pensacola, Floria). Ze vormen in ieder geval een mooi startpunt voor een goed gesprek om die meetlat gezamenlijk te construeren.

Het is ook maar net hoe breed of smal je de factoren afzonderlijk duidt, één factor kan meerdere vaardigheden bevatten en ze lopen ook in elkaar over. Er is geen logische volgorde aan te geven. Elke succesfactor is aanwezig tijdens het teamoptreden. Wel kun je stellen dat op bepaalde momenten één van de factoren een dominante rol speelt.

Het hebben van een meetlat met succesfactoren heeft als doel om het teamfunctioneren te kunnen analyseren, om het team te helpen in haar functioneren. Niet alleen als waarnemer tijdens oefeningen maar juist als teamlid om, als het erom draait, het beste uit het team te halen. Elke succesfactor is weer te verdelen in indicatoren en daarvan kun je aangeven of het te veel, te weinig of tegenstrijdig aanwezig is in het team. Door de herhaalde aandacht hiervoor zullen teamleden de dynamiek in een team sneller herkennen en indien nodig bijsturen.

Samenwerken is werken in het hier-en-nu

Wanneer we met elkaar aan een taak werken, dan zijn we constant bezig elkaar te beïnvloeden. Meer onbewust dan bewust. Meer zonder woorden dan met. Je kunt zeggen dat we veel denken en doen op de automatische piloot. Als we onder druk de samenwerking willen verbeteren, dan moet er meer bewustzijn ontstaan in de kritieke aspecten van de situatie en de onderlinge interactie, in het hier-en-nu. Niet tijdens de evaluatie achteraf.

Je bekijkt het samenwerken en functioneren van het crisisteam dan door de bril van de zeven succesfactoren. Eenvoudig gezegd vergelijk je de huidige situatie met hoe jullie het als team zouden moeten doen.bril voor teamanalyse Wat hebben jullie daarover afgesproken? Constateer je een verschil? Wat is daarvan het effect?

Met deze informatie kun je jouw team daarvan bewust maken en helpen om beter te gaan functioneren. De basis voor je analyse vormt de meetlat.

Een meetlat in 7 kritieke succesfactoren

Leiderschap

Een leider moet besluiten kunnen en durven nemen, moet assertief zijn, heeft constant een doel voor ogen en is communicatief gezien een talent. Maar... geldt dat niet voor elk teamlid? Leiderschap is binnen de TRM-visie niet voorbehouden aan één persoon, leiderschap wordt gedeeld. Door de complexiteit en het dynamische karakter van crises kan het riskant zijn om alles in één hand te houden.

Ondanks dat er een eindverantwoordelijke is en moet zijn, kan de leiding voor verschillende taken bij andere functionarissen liggen. Dit is leiderschap op basis van competentie, niet vanwege de positie.

Goed leiderschap vraagt ook om goed volgerschap. Is iemand een keer leider, dan is hij een andere keer volger. Ook belasting en belastbaarheid spelen hierbij een rol. Hoe iemand zijn leiderschapsrol dus invult of kan invullen verschilt per situatie.

Vanuit de gezamenlijke resultaatverantwoordelijkheid hoeft het geen punt te zijn elkaar in het leiderschap te ondersteunen. Leiderschap is geen functie maar meer een proces dat gezamenlijk wordt vormgegeven. Eenieder moet kunnen bedenken hoe je waarde toevoegt aan het team en hoe de mensen in het team elkaar kunnen versterken.

Opdrachtanalyse

Missie en visie, daar gaat opdrachtanalyse over. Wat moeten we bereiken en hoe doe we dat? Het gaat om doelgerichtheid in werken en het monitoren van de resultaten.

De opdracht is waar het mee begint. Die is in zijn algemeenheid bij crises duidelijk. Er is een chemische brand dat geblust moet worden of een wijk moet worden geëvacueerd. Voor teams is dit te breed. De opdrachtanalyse betekent een analyse van de opdracht voor de crisisorganisatie als geheel én de opdrachten voor de verschillende crisisteams afzonderlijk. Dus wat is de afgebakende opdracht voor het CoPI naast die van het ROT in het grotere geheel?

Een beknopte stakeholderanalyse hoort er dan ook bij. Welke doelgroepen (burgers/instanties/bedrijven) zijn getroffen? Welke rollen vervullen zij in het plan van aanpak?

Complexiteit en dynamiek maakt crisismanagement teamwork en dat geldt ook voor de opdrachtanalyse. Idealiter wordt de opdrachtanalyse voorbereid door de voorzitter en uitgewerkt in de eerste vergadering, met als doel precies hetzelfde beeld te hebben van wat het team te doen staat. Opdrachtanalyse is geen eenmalige exercitie maar een cyclisch proces en komt bij elke teamvergadering terug.

Situationeel bewustzijn

Eenvoudig gezegd betekent dit: 'gezamenlijk op dezelfde manier kijken naar de situatie'. Gezien eenieders perceptie van de situatie verschilt, is het actief reflecteren op de situatie van belang om hier gezamenlijk bewustzijn in op te bouwen. Het is een proces wat beter bekend staat als beeldvorming.

Beeldvorming is een cognitief proces waarin mentale modellen gedeeld en tot één gezamenlijk mentaal model gesmeed worden. Vaak blijft beeldvorming tekort onderwerp van gesprek, waardoor het team hun situationeel bewustzijn te beperkt opbouwt. Alleen het delen van de feiten  is geen beeldvorming. Zijn het 8 doden of twee overleden gezinnen uit Duitsland die samen op vakantie waren?

Daarnaast is beeldvorming ook een projectie van een mogelijke toekomst. Dat heet ook wel scenariodenken. Zonder reflectie op realistische ongewenste gevolgen van de huidige situatie is de beeldvorming en dus het situationeel bewustzijn onvolledig. Naast dit inhoudelijk bewustzijn tot slot, is er ook nog individueel en teambewustzijn. In hoeverre is het team bewust van de helpende of belemmerende groepsprocessen?

Besluitvorming

Typerend voor crisisteams is het feit dat wanneer ze worden opgeroepen ze met een achterstand beginnen. Een crisis, calamiteit of ongeval doet zich doorgaans plotseling voor. Het team zal zich moeten inspannen om vanuit die achterstand aan de voorkant van de situatie te komen.

Het team zal onder andere een realistische voorspelling van de toekomst moeten maken zodat ze op het ongewenste kunnen anticiperen. Het maken van de juiste analyse en keuzes is dan van groot belang. De meest cruciale factor voor het besluitvormingsproces is hoe compleet en accuraat de beeldvorming (situationeel bewustzijn) is.

Gezien mensen meer intuïtief dan rationeel beslissen, is het van belang dat zo veel mogelijk feitelijke informatie wordt verzameld en geverifieerd. Vanuit deze feiten ontstaan herkenbare scenario’s en mogelijk ook herkenbare (plausibel lijkende) oplossingen. De valkuil bestaat dat teams reageren met ‘herkennen doet beslissen’ (Kahnemans systeem 1) en suboptimale keuzes maken.

Juist het aansturen op bewust en rationeel denken helpt om wel samen tot de gevraagde en optimale oplossingen te komen. Het is verstandig om hier rekening mee te houden en niet te gehaast te werken. Zelfs niet onder tijdsdruk.

Het leidende besluitvormingsmodel is het BOB-model, en staat voor Beeldvorming, Oordeelsvorming en Besluitvorming. Het model knoopt verschillende kritieke succesfactoren aan elkaar. Gezien de invulling van BOB aanzienlijk kan verschillen per team, is het slim om de werkwijze kort te bespreken.

Assertiviteit

Assertiviteit kent verschillende dimensies. Een goed hulpmiddel is de schaal waarop assertiviteit in het midden staat tussen passiviteit en agressiviteit. Iemand die assertief gedrag vertoont communiceert op een duidelijke en doelgerichte manier zonder de relatie met de ander te beschadigen.

Als ontvanger toon je assertief gedrag als je weet om te gaan met enerzijds passiviteit en anderzijds agressiviteit. Bij passief gedrag van het team kun je bijvoorbeeld reageren (ook wel interveniëren) vanuit een gezamenlijk belang, om de koers van het team vast te houden of bij te sturen. Gericht op de inhoud en het groepsproces.

Agressief gedrag in het team geeft een conflictachtige sfeer. Dat is prima tot op zekere hoogte (op de escalatieladder). Assertiviteit in een dergelijke situatie betekent het aangeven van de grenzen, wederom op inhoud en proces, met behoud van de relatie, zodat er de-escalatie optreedt.

De mate waarop iemand assertief gedrag toont is afhankelijk van de omgeving en de status die andere mensen hebben of zich toe-eigenen. Hoe assertief zijn de teamleden ten opzichte van elkaar en ten opzichte van een brandweercommandant, gemeentesecretaris of burgemeester? Onderzoek laat zien dat statusverschil assertiviteit vermindert en eerder neigt naar passief of agressief gedrag.

Een ander perspectief betreft de assertiviteit tussen teams als geheel. In hoeverre intervenieert een team in de crisisorganisatie of bewaakt het team haar grenzen? Ook hier speelt status een rol. Denk aan verhoudingen tussen het ROT en de secties, tussen het ROT en het GBT.  Scherpte, stevigheid, doelgerichtheid en grenzen bewaken, hard op de inhoud en zacht op de relatie. Dat zijn de sleutelbegrippen.

Communicatie

Communicatie wordt vaak als allesomvattend gezien, als de lijm voor taakgerichte besluitvorming en het groepsproces. Het verbindt alle andere succesfactoren met elkaar. Communiceren doen we allemaal maar goed communiceren niet altijd. De complexiteit ervan wordt vaak onderschat en ondergewaardeerd. Misverstanden en onbegrip zijn continu aanwezig met als mogelijke gevolgen: vertraging, conflict en/of wantrouwen.

5 functies voor communicatie in crisisteams2:

1) Mensen in het algemeen beoordelen elkaar continue. In een crisisteam, waar de leden op elkaar zijn aangewezen, is dit niet anders. Afkomstig van verschillende organisaties speelt er constant de vraag of de ander te vertrouwen is, of de ander het gezag verdient om namens het team bepaalde besluiten uit te voeren. Zeker in een omgeving waar leiderschap niet eenrichtingsverkeer is maar juist gedeeld wordt en ontstaat in een dynamisch groepsproces. Niet de balken of sterren bepalen of iemand leider is maar zijn communicatievaardigheden.

2) Naast leiderschap speelt communicatie (vanzelfsprekend) een rol in informatievoorziening. Niet alle informatie kan echter gecommuniceerd worden. Effectief communiceren is informatie selecteren en deze gericht verspreiden. Blijven nadenken dus. Eigenlijk gaat hier nog de belangrijkste communicatievaardigheid aan vooraf: goed luisteren. Goed luisteren is actief willen begrijpen wat de ander zegt. Dat betekent soms doorvragen totdat je het echt begrijpt en niet alleen interpreteert.

3) Het helpt als je weet wat anderen doen en welke informatiebehoefte zij hebben. Een kenmerk van goede onderlinge relaties en een professioneel werkklimaat. Het is van belang om erop te letten dat wederzijdse verwachtingen helder zijn en dat aannames daarin gecontroleerd worden. Conflicten ontstaan dikwijls door onduidelijkheid hierover. Het is niet makkelijk maar teamleden moeten in staat zijn om belemmerende gedachten en gevoelens te herkennen en te uiten. Directheid is nodig. Alleen zo blijft er een klimaat van eerlijkheid en professionaliteit, een klimaat waarin geleerd wordt van en met elkaar.

4) Het helpt als er bepaalde standaard signaalwoorden zijn die snel de aandacht richten op waar het nodig is. Dat zijn woorden als ongerust, ongemakkelijk en onveilig. Dat maakt het makkelijker voor teamleden om zich uit te drukken.

5) Een vijfde en laatste functie, aanvullend op het verwoorden van bezorgdheid, is de interventie die volgt. Een interventie op het werkproces kan gebeuren op het niveau van de taak/inhoud, de structuur/procedure of de relatie/interactie. Daarnaast kan de interventie in kracht worden opgebouwd. Teamleden kunnen vragen stellen om iets te verifiëren maar ook stelling nemen en keuzes meer opleggen.

Adaptiviteit

Deze succesfactor heeft alles te maken met of en hoe een team met elkaar leert. Teamleren is essentieel bij crisismanagement, met name omdat geen enkele crisis hetzelfde is of van tevoren is te voorspellen. Je zou er in ieder geval niet vanuit mogen gaan. Adaptiviteit of flexibel aanpassen aan de gegeven situatie zou je kunnen zien als de opbrengst van de andere succesfactoren. Kwalitatieve inzet van leiderschap, opdrachtanalyse, omgevingsbewustzijn, besluitvorming, assertiviteit en communicatie zijn nodig om veranderingen aan te brengen in de situatie. Gericht op de taak en het groepsproces. Aanpassingsvermogen levert vooruitgang en ontwikkeling op. In contrast, het tegenovergestelde hiervan is starheid en daarmee vertraging en stagnatie in het optreden.

Tot slot

De zeven succesfactoren overlappen elkaar. Kennis en vaardigheden komen deels overeen. Kan dat dan niet compacter? Wellicht. Er zijn meer verdelingen van dimensies, competenties of succesfactoren voor teams in 'high risk, high consequence' omgevingen te vinden. Al zijn de verschillen erg klein.

De zeven factoren bij elkaar bieden een goed startpunt van alles wat relevant kan zijn. Het betreft alleen niet altijd de leerbehoefte van elk team. Het biedt dus een basis voor een meetlat op teamniveau. Het regelmatige gesprek erover is wellicht het belangrijkste.

Nu is ook niet alles een verrassing. Veel aspecten zijn algemeen bekend. Het probleem is steeds dat we veelal werken vanuit onze automatische piloot. Wanneer we dat doen, is de kans op het maken van fouten groter. Daarom is wellicht de meest belangrijke boodschap om samenwerking te zien als een bewust, bedachtzaam en gericht leerproces. Alleen dan zal je als team excelleren.



1. O.a. Crew Resource Management. Veilig en effectief samenwerken in teams. T. Bijlsma (2015)
2. Group Dynamics for High Risk Teams. Amy Fraher (2005)

 

Remco Heijnen

Over Remco Heijnen

Remco is de eigenaar van de Zaak voor Crisiskunde, een onderneming gericht op training en coaching voor persoonlijke effectiviteit en teamontwikkeling voor professionals en teams die werken in complexe en onvoorspelbare situaties. Lerende teams maken het verschil!