Team Resource Management (TRM) wordt meestal beschreven aan de hand van de zeven competenties. Besluitvorming, Assertiviteit, Situationeel bewustzijn, Leiderschap, Communicatie, Aanpassingsvermogen en Missie of opdrachtanalyse. Dat een handig en compact kader. Maar om het echt goed te begrijpen vind ik het wat eenzijdig. TRM is meer dan alleen de ‘7 skills’. De achtergronden zijn minstens zo interessant, die Amy Fraher in haar boek de ‘non-linear forces’ noemt. Psychologie, groepsdynamica en systeemdenken. Het maakt je bewuster van wat er speelt in groepen en teams.

Van feedback kunstje naar wederzijdse beïnvloeding

Ik herinner me nog goed dat ik voor de eerste keer een feedback training kreeg. De trainer legde ons de feedbackregels uit en wij gingen er mee oefenen. Weet je de regels nog? Beschrijf het gedrag wat je hebt waargenomen, geef aan wat het effect daarvan is en sluit af met het verzoek om het gewenste gedrag. Flink wat jaren later besefte ik me dat feedback geven volgens deze regels een beperkte versie van de realiteit is. Feedback is meer een mechanisme wat continue aanwezig is en dat je op verschillende manieren kunt doen. In feite gaat het om het positief beïnvloeden, corrigeren of versterken, van iemands gedrag.

Feedback geven doen we dus eigenlijk de hele dag. Vooral als we samenwerken met anderen. Feedback is dan onderdeel van onze interactie met elkaar en bovendien belangrijk om de samenwerking met anderen goed te laten verlopen (of te verbeteren).

Interactie ontstaat zodra er mensen bij elkaar zijn. Oppervlakkig als je in de rij staat bij de kassa van de supermarkt en intensiever als je samen aan een complex project werkt. En zodra er interactie is, hebben we invloed op elkaar. Het is er altijd, jij sluit toch ook achter in de rij aan?

Interactie kun je ook zien als een samenstelling van actie en reactie, actie en reactie en dan wéér actie en reactie. Zo gaat het steeds maar door. Het houdt nooit op. Dit worden ook wel feedback-loops genoemd.

Ingewikkeld…? Het is een ingewikkelde werkelijkheid die niet met eenvoudige feedbackregels te temmen is. Het is wel een werkelijkheid waar we in teams mee te maken hebben. Deze doorlopende interactie (feedback-loops) staat centraal bij het zogenaamde systeemdenken en dat is een belangrijke basisgedachte van het Team Resource Management.

Systeemdenken als onderlaag voor Team Resource Management

In systeemdenken wordt een organisatie of team als één geheel gezien waarin de onderdelen altijd op een bepaalde manier met elkaar samenhangen. Het beschrijft bijvoorbeeld de relaties, verhoudingen en gedragspatronen van mensen. Deze worden zichtbaar als een circulair patroon. Bepaald gedrag kan een gevolg zijn maar ook de oorzaak van iets anders. Belangrijk: in een systeem is er altijd iemand die iets doet en iemand die het toelaat. Het patroon houdt vervolgens de situatie in het team in stand.

Ik noem wat voorbeelden: Wie zet zich steeds in en wie niet? Wordt er vooral geklaagd of denkt men in oplossingen? Luistert men naar elkaar of spreekt ieder voor zich? Heeft iedereen een inbreng of slechts één iemand? Wie bepaalt de agenda, of gebeurt dat gezamenlijk?

Voorbeelden van gedragingen die niet bijdragen aan een gezamenlijk resultaat. De puzzel gaat steeds over de vraag waarom het zo is. Wat houdt dit nu in stand? Vaak is het zo dat wat je ziet wordt bepaald door wat je niet ziet. De onderstroom. Een samenspel van persoonlijke overtuigingen, drijfveren, en belangen. De onderlinge verhoudingen.

Onze communicatie verloopt dus vaak ondoorzichtig en in patronen. Een praktisch hulpmiddel om dit concreter te maken is de Roos van Leary.

Roos van Leary: werkbaar model voor beïnvloeding en samenwerking in teams

In de jaren ’50 is onder leiding van psycholoog Timothy Leary de interactiecircel ontwikkeld. Het is later bekend geworden als de Roos van Leary. Het biedt een schematische weergave van typen gedrag, de reactie daarop en het gedrag dat daar weer op volgt. De feedbackloop.

In de basis gaat men bij de Roos van Leary uit van twee hoofdpaden of assen. Boven-gedrag versus onder-gedrag en ik-gedrag versus wij-gedrag. Dit samen leidt tot vier interactiestijlen die elkaar beïnvloeden.

Boven-gedrag en onder-gedrag roepen elkaar op. Ze zijn complementair aan elkaar. Twee personen kunnen niet tegelijkertijd dezelfde positie innemen. Ik-gedrag lokt over het algemeen ook ik-gedrag uit, wij-gedrag roept dan in het algemeen ook wij-gedrag op. Deze lokken zichzelf uit. We doen dit doorgaans onbewust.

  • Een misvatting is dat mensen te koppelen zijn aan een bepaald gedragstype. Elke type gedrag is een keuze en kan voor een bepaalde situatie effectief zijn. Ik-gedrag is bijvoorbeeld kritisch of assertief gedrag en helpend om ‘groupthink’ tegen te gaan.
  • Zo kan elk type gedrag ook doorslaan. Dan wordt het gedrag minder effectief of zelfs destructief. Leidend kan bijvoorbeeld autoritair worden.

Zo kan de Roos van Leary ons helpen om bepaalde gedragspatronen in teams in kaart te brengen. Vervolgens kunnen we kijken welk gedrag dan helpend is om het patroon te doorbreken.

Alle communicatie is dus in essentie feedback. Meer onbewust dan bewust maar in ieder geval van groot belang voor ons functioneren. In ons werk hebben we continue de mogelijkheid de samenwerking in teams op een positieve manier te beïnvloeden. Meer bewustzijn maakt dat we losser en met meer gemak die samenwerking bespreekbaar kunnen maken. Een essentieel aspect van Team Resource Management.

 

Remco Heijnen

Over Remco Heijnen

Remco is de eigenaar van de Zaak voor Crisiskunde, een onderneming gericht op training en coaching voor persoonlijke effectiviteit en teamontwikkeling voor professionals en teams die werken in complexe en onvoorspelbare situaties. Lerende teams maken het verschil!

Laat een reactie achter