Team Resource Management, steeds meer hoor je erover. Klinkt interessant, maar wat is het? En is het nodig? Team Resource Management (TRM in het kort) kan je zien als een hedendaags recept voor samenwerken specifiek voor crisisteams. Het biedt een raamwerk voor teamontwikkeling. TRM is dan gericht op de beroepskritieke teamcompetenties. Het doel is om als team zo efficiënt mogelijk te functioneren. Is het noodzakelijk voor de crisisteams van veiligheidsregio's om hier wat mee te doen? Drie gedachten:

1 Complexe context: voorbereiden moet maar is nooit volledig

Het leidende principe bij crisismanagement is vooral het treffen van de juiste voorbereiding. We besteden heel wat tijd aan het schrijven van diverse plannen gebaseerd op een regionaal risicoprofiel waarmee we ons voorbereiden op verschillende scenario's. Vervolgens oefenen we met casuïstiek wat hierop is gebaseerd. Dat is nodig, want door voorbereiding kunnen we het werk in de praktijk makkelijker maken.

Helaas zal dit nooit volledig kunnen zijn. Crises in het algemeen zijn complex, dynamisch en onzeker van aard. De praktijk blijft onvoorspelbaar. Denk aan de schutter in winkelcentrum de Ridderhof in Alphen a/d Rijn of nieuwe vormen van crises zoals terrorisme. In de praktijk is er altijd meer dat we niet weten dan dat we wel weten.

In de praktijk is informatie doorgaans gefragmenteerd terug te vinden en zijn door de vele belanghebbenden de doelstellingen onduidelijk en soms tegenstrijdig aan elkaar. Meerdere teams werken tegelijk aan hetzelfde probleem maar hebben daarbij vaak een verschillende probleemdefinitie of prioritering. De belangen zijn groot en iedereen moet onder hoge tijdsdruk hun werk naar behoren uitvoeren. Hoe gaat het team om met deze complexiteit?

2 Human factors: we hebben onze beperkingen

Het is voor eenieder wel bekend dat wij als mensen onze tekortkomingen hebben. De schatting is dat 70-90% van alle ongevallen in hoog-risico omgevingen veroorzaakt worden door menselijke fouten of vergissingen. De fouten die wij maken ontstaan vanwege enkele principes.

1) De keuzes die wij maken worden grotendeels onbewust gestuurd. Pure rationele besluiten zijn onmogelijk.

2) Er ligt een kloof tussen hoe mensen de wereld zien en hoe die werkelijk is. Mensen construeren hun eigen werkelijkheid gebaseerd op hun eigen perceptie. Wat je ziet is dus altijd een perceptie en percepties zijn nooit volledig. Zo'n 90% procent van onze fouten zouden zijn te wijten aan deze vervormde realiteit. Slechts 10% aan het denkproces.

3) We hebben onze grenzen als het gaat om stress en vermoeidheid. Enige stress is nuttig en kan leiden tot goede prestaties. Bij teveel stress en vermoeidheid kan slordigheid ontstaan, het beperkt onze waarneming nog meer en besluiten worden met minder zorgvuldigheid genomen.

4) Mensen hebben een enorme behoefte om zich competent te voelen en verdedigen dat boven alles. Een fout maken geeft een slecht gevoel en als iemand anders dat weet, nog meer. We doen er alles aan om dat te vermijden.

3 Groepsdynamica: samenwerken is lastig

Het functioneren van groepen wordt in grote mate gestuurd door onzichtbare fenomenen en processen, de onderstroom van een groep. Het is ongrijpbaar en onzichtbaar aanwezig maar heeft een sterke invloed op gedrag. De IJsberg (van Mc Clelland) is een bekende metafoor om de onderstroom ten opzichte van de bovenstroom te laten zien.

ijsberg met bovenstroom en onderstroomDe bovenstroom betreft alles wat zichtbaar is, zoals het gespreksonderwerp en is vaak aan kennis gerelateerd. De onderstroom is alles onder de waterlijn. Het gaat over bijvoorbeeld opvattingen, interpretaties, waarden, drijfveren of gevoelens. Wanneer dit niet op één lijn ligt in het team en niet besproken wordt, belemmert dit de samenwerking in de bovenstroom.

Een bijzonder fenomeen hierin is groepsdruk, zoals de drang tot conformiteit. Iemands individuele gedrag wordt dan gestuurd door de dynamiek in de groep. Zo gaan groepen uniek 'eigen' gedrag vertonen, zonder dat de mensen in het team daarvan een voorspeller zijn.

Wat betekent dit nu voor Team Resource Management?

Bij een grootschalig incident, een ramp of crisis zijn bovenstaande fenomenen in elk team in de crisisorganisatie altijd aanwezig. Hoe en de mate waarin verschilt. Groepsdynamica in een CoPI is anders dan in een Beleidsteam. Als veel van ons gedrag onbewust plaatsvindt, dan zal de impact hiervan op het functioneren ook grotendeels onbewust zijn. Daar hebben we dan weinig controle over, evenals de nadelige effecten.

Context, human factors en groepsdynamica zijn dan invloeden die expliciet de aandacht moeten krijgen in de samenwerking. Crisismanagement is namelijk meer dan alleen inhoudelijke afstemming. Het gaat ook over het monitoren en begeleiden van het groepsproces. Door het bespreekbaar te maken bijvoorbeeld. Dan wordt het tastbaar. Het zijn voorwaarden voor goed teamfunctioneren.

In essentie is steeds de vraag: "Wat moeten we als team weten en kunnen?" Gericht op zowel de inhoud als het proces, op het 'wat' en het 'hoe'. Het is een uitnodiging voor een gezamenlijk leerproces. Een proces van feedback, dialoog en gezamenlijke bewustwording en wat mij betreft de kern van Team Resource Management.

Wie pakt de bal op?

Het is niet de vraag of Team Resource Management een noodzaak is voor veiligheidsregio's maar eerder hoe zij dit het beste kunnen implementeren. De noodzaak lijkt mij immers duidelijk. TRM biedt hierin een startpunt voor een gezamenlijke visie op teamfunctioneren. Die visie kan per veiligheidsregio en zeker per team verschillen. Elke veiligheidsregio steekt namelijk anders in elkaar en elk team heeft unieke kenmerken.

Voor de precieze invulling en uitwerking van TRM is aansluiting op waar het team behoefte aan heeft van belang. Zoals bijvoorbeeld meer structuur in de besluitvorming, meer aandacht voor de communicatie of beter omgaan met tegenstellingen of conflicten.

Niet één antwoord maar het leerproces of het gesprek hierover staat centraal. Team Resource Management biedt dan de noodzakelijke kaders en de gezamenlijke taal waar de crisisteams van veiligheidsregio's zich verder mee kunnen ontwikkelen. Lerende teams maken immers het verschil.

 



1. Group Dynamics for High Risk Teams. Amy Fraher (2005)
2. Crisis Management in Acute Care Settings. St. Pierre, Hofinger et al. (2008)

Remco Heijnen

Over Remco Heijnen

Remco is de eigenaar van de Zaak voor Crisiskunde, een onderneming gericht op training en coaching voor persoonlijke effectiviteit en teamontwikkeling voor professionals en teams die werken in complexe en onvoorspelbare situaties. Lerende teams maken het verschil!

1 reactie

  1. Alexander Eriksen op 4 januari 2019 om 14:42

    Leuk artikel! Hier nog wat aanvullende info over groepsdynamica: https://supertrainer.nl/groepsdynamica/

Laat een reactie achter