Lerende organisatie

Onvolledige informatie, tijdsdruk, vele betrokken partijen en belangen, consequenties van betekenis en maatschappelijke impact. Het zijn kenmerken van de context waar crisisteams van onder andere veiligheidsregio's mee te maken hebben wanneer zij aan het werk zijn. Teams die ad hoc worden samengesteld door oproepbare functionarissen van verschillende organisaties.

Zo ontstaat het kenmerkende multidisciplinaire team met een diversiteit aan kennis en ervaring. Afkomstig van in ieder geval politie, brandweer, GHOR en gemeente. De kans is groot dat men elkaar niet of nauwelijks kent. Dat maakt de samenwerking bijzonder en spannend.

Leren gaat vooraf aan presteren

Het is aan deze teams om -ondanks een lastige context- het meeste uit de samenwerking te halen als mogelijk is. Van het team worden immers bijzondere prestaties verwacht en dat is alleen mogelijk met een efficiënt en effectief samenwerkingsproces.

Samenwerken is een ruim interpretabel begrip. Je kunt het zien als elkaar helpen om een doel te bereiken of het gebruik maken van elkaars kennis en vaardigheden. Daar is weinig van te zeggen. De vraag is wel hoe ver je daarin wilt en kunt gaan. Wanneer is het goed gegaan en wanneer heeft het team het echt goed gedaan? Hoe maak je als team het verschil?

Moynihan (2009) benadrukt dat crisisteams een vorm van 'intra-crisis leren' moeten ontwikkelen. Het ontwikkelen van kennis, kunde en inzicht om de situatie op dat moment onder controle te krijgen. Alleen het verzamelen van informatie is niet genoeg. Er moet ook betekenis aan gegeven worden.

Misschien is niet iedereen het met elkaar eens? Dat is mooi, want dat is het begin van een gezamenlijk leerproces. Een proces waarbij nieuwe kennis en kunde wordt gecreëerd. Door het gesprek, door het aangaan van een dialoog. Dixon (2002): "Oplossingen moeten uit het collectief komen. Deskundigen kunnen hooguit met oplossingen uit het verleden aankomen." Oplossingen als uitkomst van het teamleerproces.

Teamleren: taak- en groepsgericht

In essentie is het concept van teamleren vrij eenvoudig. Het gaat over het gezamenlijk opbouwen van kennis, kunde en inzicht, continue feedback, samen reflecteren en het geleerde ook toepassen. Selma van der Haar onderscheidt in haar proefschrift twee gebieden waar crisisteams in kunnen leren. Ten eerste leren de teams taakgericht en ten tweede is het teamleren gericht op het groepsproces.

Bij taakgerichtheid is het van belang dat de teamleden overeenstemming krijgen over wat er aan de hand is wat er moet gebeuren. Dit leidt tot een gezamenlijk situationeel bewustzijn en gedeelde opdrachtanalyse, een basisvoorwaarde om als crisisteam betrouwbaar en effectief te kunnen functioneren.

Een tweede basisvoorwaarde is de aandacht voor groepsprocessen. Teamleren is dan te zien als een gezamenlijke bewustwording van hoe je met elkaar omgaat en communiceert. Het team leert dus wat helpt in de samenwerking en wat de belemmeringen zijn.

Teamleren vraagt in dit opzicht veel reflectievermogen. Een team moet naar zichzelf durven kijken, toegeven als het niet goed gaat en verbeteringen aanbrengen om beter te gaan presteren. Er zijn namelijk altijd wel aspecten aanwezig die samenwerken lastig maken, vaak versterkt door de context. De vraag is hoe je als team daarmee kunt omgaan. Door openheid, eerlijkheid en ruimte voor feedback bijvoorbeeld.

Goed functionerende teams beschikken over een groot aanpassingsvermogen. Teamleden leren continu: voor, tijdens en na een operationele inzet. In een notendop is teamleren dus een dynamisch proces van interactie tussen teamleden dat leidt tot een verbetering, gericht op de taak en het groepsproces.

Model voor teamleren onderzocht

Tom Bijlsma (2009) stelt in zijn promotieonderzoek vast dat er in beginsel drie factoren voor teamleren zijn die sterk met elkaar samenhangen: teamactie, teamreflectie en teamgevoel. Teamactie staat voor de uitvoering en voor de activiteiten die daarvoor nodig zijn. Je kunt dit zien als het meest zichtbare deel van leren. Hier vindt de daadwerkelijke aanpassing of verandering plaats, bijvoorbeeld van de doelstelling of de werkwijze.

Onder teamactie kun je ook de teamcompetenties scharen, het gewenste gedrag waarmee de teamdoelstelling wordt bereikt. In crisisteams maakt men in toenemende mate gebruik van de 7 kerncompetenties van het Team Resource Management. Dat biedt al een mooi richtsnoer voor het teamfunctioneren.

Teamreflectie ondersteunt teamactie. Zonder reflectie op de teamactie zal er weinig tot geen verbetering of verandering optreden. Gezamenlijk leren begint dus hier. Teams die veel aan gezamenlijke reflectie doen blijken vaardiger om te gaan met problemen. Ze hebben een beter beeld van oorzaken en gevolgen, zijn inventiever en beter in groepsbesluitvorming.

Het reflectieproces bevordert het uitwisselen van opvattingen, denkbeelden, zienswijzen ed. over de situatie, taak en werkwijze. Het team wordt meer bewust dat en hoe het anders kan, om vervolgens dat nieuwe inzicht samen toe te passen.

Het reflecteren in een team is alleen mogelijk als er een bepaalde mate van teamgevoel is. Met teamgevoel wijst Bijlsma op vertrouwen of psychologische veiligheid. Teamleden moeten zich vrij voelen om risicovolle vragen te stellen, anders zal iemand liever zwijgen. Zeker als leren van gemaakte fouten van belang is (failure-based learning).

Daarnaast speelt betrokkenheid een rol, de mate waarin iemand zich identificeert met de groep en het belang daarvan. Interessant als je kijkt naar de multidisciplinaire crisisorganisatie. Bij welk team voelt iemand zich het meest betrokken en wat is daarvan het effect?

Samengevat bieden deze drie factoren een handvat om crisisteams langs de meetlat te leggen. Een sterk teamgevoel zal leiden tot meer teamreflectie en betere teamprestaties. Niet vanaf de zijlijn dus maar door het team zelf of in ieder geval als lid van het team. Vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid om als team de gewenste prestaties te leveren.

Samenwerken zien als gezamenlijk leren

Als we met elkaar samenwerken hebben we constant allerlei verschillende beelden in ons hoofd. Over samenwerken zelf dus ook. Wat verstaan we er nu precies onder? Een mooie vraag die je samen kunt beantwoorden als onderdeel van teamleren. Welke dilemma's ervaar je tijdens het samenwerken en hoe kijkt eenieder daar tegenaan?

Het zijn waardevolle gesprekken die vooral vooraf en achteraf plaatsvinden. Toch zit de kracht van teamleren ook in de uitvoering tijdens een operationele inzet. Er is weliswaar minder tijd. Feedback of procesinterventies zijn korter maar het principe blijft hetzelfde.

Als we samenwerken meer zien als leren dan creëren we meer ruimte voor vragen en opmerkingen. We creëren korte en krachtige feedback loops, door interventies. Gericht op zowel de situatie, onze taak en het groepsproces wat daaraan ten grondslag ligt.

Teamleren biedt dan een referentiekader, een bril om naar het team te kijken en te zien wat het nodig heeft om beter te worden. Dat doe je daar en dan, op dat moment. Stap voor stap naar een veiliger werkend en effectief team.

 


Bijlsma, T. (2009) Teamleren bij de Nederlandse Krijgsmacht
Haar, S. van der, (2014) Getting on the same page : team learning and team cognition in emergency management command-and-control teams
Peter Senge e.a. (1995) Het vijfde discipline praktijkboek

Remco Heijnen

Over Remco Heijnen

Remco is de eigenaar van de Zaak voor Crisiskunde, een onderneming gericht op training en coaching voor persoonlijke effectiviteit en teamontwikkeling voor professionals en teams die werken in complexe en onvoorspelbare situaties. Lerende teams maken het verschil!